核心定位決定戰(zhàn)略 切記面面俱到

企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，并不能要求戰(zhàn)略解決所有的問(wèn)題，有很多企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但是不堅(jiān)持，一出現(xiàn)問(wèn)題就撤退了。這是很多企業(yè)都存在的問(wèn)題，包括曲美。圍繞著戰(zhàn)略，去具體實(shí)施，這就是管理模式，而模式是最重要的。

就好比部隊(duì)為了維護(hù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)隊(duì)力，就要訓(xùn)練服從，培養(yǎng)長(zhǎng)官意識(shí)，為此淹沒(méi)了很多人才，但戰(zhàn)斗力至上就不能計(jì)較成本。所以企業(yè)要清楚其定位，要研究定位核心能力，但最忌諱的就是面面俱到，一定要重點(diǎn)突破，所有的資源在一點(diǎn)突破，才有可能贏。

差異化將是現(xiàn)今6萬(wàn)家具廠的唯一選擇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略定位 差異化 戰(zhàn)略落地

主講老師：深圳家具研究開(kāi)發(fā)院院長(zhǎng)南京林業(yè)大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師 許柏鳴

想象一幅這樣的情景，在一個(gè)廣場(chǎng)上，人們互相推攘，擁擠不堪，想找尋出口卻不知道方向在哪里，但如果你站得高一點(diǎn)，看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，就知道周遭的種種擁擠對(duì)你來(lái)說(shuō)其實(shí)都毫無(wú)意義。因?yàn)椋杂稍诟咛帯４舜慰偛冒?，許柏鳴老師花了一整天的時(shí)間從理論的高度給學(xué)員從戰(zhàn)略定位到框架設(shè)定到執(zhí)行方案的落地系統(tǒng)地進(jìn)行了一番梳理，并詳細(xì)分析了美克美家、宜家、全友、明珠等多個(gè)企業(yè)實(shí)例，讓學(xué)員走出了只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林的困境，讓學(xué)員帶著如何重新定位自己的企業(yè)的問(wèn)題去聽(tīng)課，并教授給大家一套工具、模型和方法。

差異化將是唯一選擇

和曲美的趙總略有不同，他認(rèn)為戰(zhàn)略定位是雙向思考的過(guò)程，要充分考慮企業(yè)現(xiàn)可獲得的資源和自身基因，同時(shí)把握好市場(chǎng)需求和確定機(jī)會(huì)市場(chǎng)，二者相互作用相互影響的。很多企業(yè)一開(kāi)始并沒(méi)有戰(zhàn)略定位，做著做著有問(wèn)題了，或者有更大的報(bào)復(fù)了，才重新考慮戰(zhàn)略定位問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，成功的企業(yè)，一定是擁有清晰的戰(zhàn)略定位的。他表示，定位的三個(gè)坐標(biāo)：價(jià)格與價(jià)值驅(qū)動(dòng)、經(jīng)典定位與時(shí)尚定位、產(chǎn)品線寬與產(chǎn)品線窄。

市場(chǎng)金字塔的中間層級(jí)呈白日化競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，差異化將是唯一選擇。宜家在五十年前創(chuàng)立初期，認(rèn)真分析了幾乎現(xiàn)有的每一個(gè)有實(shí)力的企業(yè)在市場(chǎng)上的位置，究竟什么地方擁擠，什么地方還有機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)唯一的空白點(diǎn)是低價(jià)位的現(xiàn)代產(chǎn)品，只有flou一家，雖然這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域只有30%的市場(chǎng)份額，但小市場(chǎng)卻成就了如今的大宜家。

差異化要找準(zhǔn)相對(duì)優(yōu)勢(shì)

從市場(chǎng)金字塔模型的最新的發(fā)現(xiàn)顯示，在塔尖的企業(yè)，像達(dá)芬奇，美克美家等，零星可數(shù)；在低端的低價(jià)產(chǎn)品，如全友、明珠、雙虎，發(fā)現(xiàn)能夠找得到的品牌也不多。最高端和最低端都有非常突出的企業(yè)出現(xiàn)。但在中間層級(jí)卻擁擠了成千上萬(wàn)個(gè)品牌，號(hào)稱有6萬(wàn)個(gè)家具廠，企業(yè)之間呈白日化競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，彼此在紅海中淹沒(méi)。

“對(duì)于處在中間層級(jí)的企業(yè)，差異化將是唯一選擇，謀求相對(duì)優(yōu)勢(shì)，或者絕對(duì)優(yōu)”許柏鳴稱，只有滿足了需求、供應(yīng)商、自身這三點(diǎn)才能細(xì)分差異化。然而，家具有自己特殊的物質(zhì)屬性，要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)頻率低， 款式、功能、材料、環(huán)保、售后服務(wù)等多項(xiàng)進(jìn)行綜合評(píng)估才能相應(yīng)細(xì)分相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，因?yàn)槭蔷C合評(píng)估的產(chǎn)品，很多企業(yè)往往在眾多的綜合指標(biāo)中迷失方向。

企業(yè)要發(fā)展，光有戰(zhàn)略還不夠，必須要尋求落地系統(tǒng)，而產(chǎn)品服務(wù)體系，商業(yè)模式、品牌這三個(gè)模塊是基礎(chǔ)。企業(yè)必須要擁有清晰的戰(zhàn)略框架和詳細(xì)的執(zhí)行方案，并隨著形勢(shì)的變化不斷進(jìn)化。“時(shí)機(jī)不成熟或?qū)嵙Σ蛔銐虻闹行∑髽I(yè)轉(zhuǎn)型須韜光養(yǎng)晦、暗度陳倉(cāng)”許柏鳴建議，規(guī)模較小的企業(yè)，在如今的市場(chǎng)下可以重新定位，嘗試新的模式，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。

終端制勝：利潤(rùn)增長(zhǎng)要依靠單店銷售額的提升

關(guān)鍵詞：銷售工具、終端銷售能力、渠道

主講老師：蝴蝶效應(yīng)營(yíng)銷工具機(jī)構(gòu)總經(jīng)理 黃 琨

近兩年大賣場(chǎng)瘋狂圈地?cái)U(kuò)張，家具行業(yè)終端擴(kuò)張速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)，很多人已經(jīng)聽(tīng)到了不少賣場(chǎng)的關(guān)門(mén)撤店的噩耗，經(jīng)銷商更是叫苦不迭，在上半年行業(yè)普遍同比下滑三成的環(huán)境下，可以說(shuō)靠網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量增加，來(lái)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模現(xiàn)金流，獲得增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。

黃琨在課上算了一筆賬，二級(jí)市場(chǎng)開(kāi)一個(gè)板式店支持費(fèi)用2-3萬(wàn)，年提貨額不足30萬(wàn)，相當(dāng)全年返單打九折；開(kāi)一個(gè)實(shí)木店費(fèi)用支持4-6萬(wàn)，年提貨額不足50萬(wàn)，相當(dāng)于全年返單打九折。多幾個(gè)這樣的店，工廠的凈利潤(rùn)就沒(méi)有了?？上攵揖吖S需要轉(zhuǎn)變思路，大規(guī)模的開(kāi)店已不能解決問(wèn)題，增長(zhǎng)需要依靠單店銷售額的提升。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)移至終端銷售能力

在采訪中，黃琨提到，一個(gè)企業(yè)的核心能力現(xiàn)在在轉(zhuǎn)變，以前是生產(chǎn)制造，但現(xiàn)在做一件較高品質(zhì)的家具，難度已經(jīng)不大后，生產(chǎn)的硬件不是最重要的門(mén)檻了?，F(xiàn)在要培養(yǎng)另外一種能力——終端銷售的能力。未來(lái)企業(yè)一定會(huì)分化為專門(mén)做制造的企業(yè)和專門(mén)做市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)?，F(xiàn)在的企業(yè)是兩個(gè)職能整合一起的，這個(gè)過(guò)程會(huì)比較漫長(zhǎng)。但如果你想做品牌，就一定要強(qiáng)化終端的能力，如果沒(méi)跟上轉(zhuǎn)型的步伐，就會(huì)被淘汰，成為食物鏈的底層。

黃琨把過(guò)去工廠對(duì)經(jīng)銷商的支持政策稱之為“老三樣”，分別是請(qǐng)客吃飯、吹水和開(kāi)店補(bǔ)貼。說(shuō)的很通俗也很在理。如今的環(huán)境下，粗放式增長(zhǎng)的問(wèn)題日漸暴露，這種人人都有的營(yíng)銷手段已經(jīng)不再具備吸引力，于是，銷售工具，終端管理工具，渠道管控成為終端制勝的三大利器，也就是黃琨所說(shuō)的“新三樣”。簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)不光會(huì)賣，還會(huì)教，會(huì)管控店面，會(huì)帶隊(duì)伍。