雖然大多數(shù)企業(yè)都越來越重視培訓(xùn)，但是 企業(yè)培訓(xùn) 中存在的各種各樣的問題，似乎都非常難以解決，這些問題使得一些培訓(xùn)經(jīng)理無所適從。有些問題雖然存在，但它不是企業(yè)處于本階段所能夠解決并需要解決的。真正有效的做法不是試圖一下子解決所有問題，而是把脈自己 企業(yè)培訓(xùn) 的現(xiàn)狀處于哪一階段，然后解決這一階段所應(yīng)該解決的問題。

企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，對培訓(xùn)的需求和要求也不盡相同。培訓(xùn)可以相應(yīng)地分為四個不同的階段——初期啟蒙階段、規(guī)范發(fā)展階段、整合資源階段和精細分工階段。

第一階段：初期啟蒙階段

企業(yè)管理 處于創(chuàng)業(yè)初期，各項管理都不規(guī)范，此時企業(yè)以生存為首要任務(wù)。因此此階段培訓(xùn)的特點是，要進行什么培訓(xùn)一般憑領(lǐng)導(dǎo)感覺做決定，沒有明確經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)可能隨時確定進行或被取消。此時領(lǐng)導(dǎo)會比較關(guān)注公司的業(yè)務(wù)、銷售和技術(shù)，培訓(xùn)主要以內(nèi)部講師的經(jīng)驗傳承為主，沒有規(guī)范的培訓(xùn)體系和要求，領(lǐng)導(dǎo)會非正式地讓某些工作經(jīng)驗豐富或取得了一定業(yè)績的人進行講授。一般來說沒有專門的培訓(xùn)負責(zé)人，而是有人力資源經(jīng)理或主管直接負責(zé)培訓(xùn)工作。

此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理試圖讓領(lǐng)導(dǎo)把對培訓(xùn)的重視放到實實在在的行動上，希望公司拿出很多的培訓(xùn)預(yù)算和經(jīng)費組織非常正規(guī)的培訓(xùn)，想讓各個部門的負責(zé)人無論有什么事情都要求所在部門的員工必須參加，那就大錯特錯了，不僅對自己的培訓(xùn)工作沒有幫助，而且還會起到適得其反的效果，讓公司和領(lǐng)導(dǎo)覺得自己好高騖遠不切實際，不能從公司的角度考慮問題。

此階段培訓(xùn)經(jīng)理需要解決的問題是發(fā)動內(nèi)部經(jīng)驗豐富的人的積極性，使其成為內(nèi)部講師，能夠進行經(jīng)驗傳承；有時還會采取下載學(xué)習(xí)資料或買光盤進行集體學(xué)習(xí)的方式；也會有公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)在外面培訓(xùn)的心得對公司的員工進行培訓(xùn)?？傊@一階段培訓(xùn)要達到這樣的效果，第一要保證培訓(xùn)成本的最小化，第二要讓大家感覺到有培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的氛圍。至于培訓(xùn)的效果，通常都是讓參訓(xùn)學(xué)員寫一些心得體會。

如果真的希望把 企業(yè)培訓(xùn) 做得有聲色一些，可以試圖找一些大企業(yè)的還沒有在外面講過課的內(nèi)部講師。這樣的講師從效果上講屬于實戰(zhàn)派，從價格上講是K級或以下，基本上能滿足公司培訓(xùn)的要求，價格也容易接受。但是這樣的講師不容易找到，需要借助一定的平臺平時做些資源的積累（比如一些人力資源或培訓(xùn)的網(wǎng)站的論壇模塊）。

第二階段：整合資源階段

企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展，規(guī)模開始快速擴張，管理逐步走向正規(guī)，企業(yè)開始通過各種整合尤其是資源整合來提升實力。此時 企業(yè)管理培訓(xùn) 會側(cè)重以管理和全員培訓(xùn)為重點，規(guī)模的擴張所帶來管理力量和管理素質(zhì)薄弱問題、員工職業(yè)化問題、職業(yè)生涯發(fā)展問題等是公司和員工比較關(guān)注的。處于此階段的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)部力量相對還很薄弱，僅靠內(nèi)部力量無法完成公司規(guī)范管理所提出的要求，因此會比較多地借助外部力量（外部培訓(xùn)機構(gòu)和外部講師）。一般來說，企業(yè)此階段已經(jīng)有專人負責(zé) 企業(yè)培訓(xùn) 工作，而且有一定的培訓(xùn)預(yù)算和經(jīng)費。

此階段如果培訓(xùn)經(jīng)理覺得借助于外部力量就可以高枕無憂，希望通過外部培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)講師解決公司培訓(xùn)的所有問題，期待著他們能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，培訓(xùn)后的員工有明顯的改變，那是不可能的事情。如果此階段企業(yè)將培訓(xùn)工作外包出去的話，那就更大錯特錯了。因為很多培訓(xùn)機構(gòu)都是講師的一個信息平臺，真正根據(jù)企業(yè)的實際情況進行課程的定制開發(fā)是不可能的事；培訓(xùn)講師更是魚龍混雜，肆無忌憚地在自己的頭上戴上各種各樣光環(huán)，實際就是聽過幾個講師講課就進入講師行列的人大有人在。因此此時的培訓(xùn)經(jīng)理在機構(gòu)和講師的選擇上應(yīng)慎之又慎。

此階段對于培訓(xùn)經(jīng)理來說，重點需要解決的兩個問題，一是培訓(xùn)機構(gòu)和講師遴選的有效性，二是培訓(xùn)內(nèi)容的有效性。對于培訓(xùn)機構(gòu)的遴選，在與各培訓(xùn)機構(gòu)接觸之初可以通過一些指標(biāo)來做初步判斷，比如公司的規(guī)模和實力、資源平臺、講師隊伍（需要注意的是有很多講師是自由職業(yè)者）、增值服務(wù)等，因為每個培訓(xùn)機構(gòu)都有自己的主方向，所以最后要選擇2-3家長期合作的伙伴以滿足企業(yè)各方面培訓(xùn)的需求；對于 企業(yè)培訓(xùn) 講師第一是要選擇和本企業(yè)性質(zhì)比較相近，管理和發(fā)展比較規(guī)范企業(yè)講師，二是可以通過向講師培訓(xùn)過的企業(yè)的相關(guān)負責(zé)人了解培訓(xùn)的狀況和效果作為初步的判斷；關(guān)于課程內(nèi)容的有效性，因為本企業(yè)沒有規(guī)范的課程體系，內(nèi)容通常由講師提供，所以最好是講師在和自己企業(yè)性質(zhì)相近的其他企業(yè)任職過，或多次進行過培訓(xùn)，并且在訓(xùn)前對參訓(xùn)學(xué)員進行課前調(diào)查，然后將結(jié)果反饋給講師作為調(diào)整課程內(nèi)容的依據(jù)。

注明：以上部分觀點轉(zhuǎn)自中國咨詢培訓(xùn)網(wǎng)