家居電商，物流從來都是一個大問題。而去年年末，阿里投資日日順，似乎為整個行業(yè)帶來了一些改觀的氣象，這讓家居電商看到了希望。而在此之前，我們也看到美樂樂、酷漫居這樣的企業(yè)正在家居市場上用自我的階段性成功在證實：從目前來看，“線上購物，線下第三方配送安裝服務”的O2O模式或許可能成為家居電商發(fā)展的一種標準模式，線上電商平臺也會順著這條已經(jīng)打通的道路展開。
細數(shù)那些在規(guī)模上尚算不錯的電商平臺，似乎只有淘寶天貓與京東設有家居(家裝)頻道。連四處發(fā)力的蘇寧易購都沒有正式上線家居頻道，可見家居品類在這些如狼似虎的電商平臺眼里卻更如狼似虎，不敢輕易下手。
為何?
電商之困：在線上，“下不來”
“下來”是電商平臺家居頻道的一大難關。淘寶天貓雖然率先建立家裝頻道，“雙十一”購物狂歡中過億或名列前茅的品牌中也不乏家居品類，但是家居品類發(fā)展總是不順暢。
當年試圖落地的愛蜂巢計劃似乎已經(jīng)變成雞肋，一次不成二次再做的北京愛蜂巢線下體驗店目前在天貓都很難找到往線下引流的人口，因為不成功其模式也難以在其他城市復制。2013年“雙十一”家裝O2O計劃又遭到線下傳統(tǒng)商場的聯(lián)合抵制。
線上平臺尋求線下實體體驗的努力，似乎有個解不開的結(jié)：由于線上線下的經(jīng)營成本結(jié)構(gòu)不相同，線上電商平臺很難找到線下傳統(tǒng)渠道的“內(nèi)線”接應。
以家具商品為例，線上銷售價格可能是商品出廠價的1.3-1.5倍，而傳統(tǒng)家居渠道的商品定價，一般卻在出廠價的4倍以上，其中線上銷售價格可能只夠支付商場的租金。在這種成本不同構(gòu)的條件下，線下商場的經(jīng)銷商很難與線上配合來一起銷售家居商品：如果以線上價格銷售，線下經(jīng)銷商無法承受高昂的場地租金;如果以線下的價格銷售，顧客可能早已逃之夭夭。
既然“下來”體驗的路走不通，那就走不用體驗的路。阿里入股海爾日日順物流，可能其中一個重要戰(zhàn)略思考，就是解決家居商品如何下來的難題。
至少目前來看，“線上購物，線下第三方配送安裝服務”的O2O模式或許可能成為家居電商發(fā)展的一種標準模式，線上電商平臺也會順著這條已經(jīng)打通的道路展開。然而，家居商品的“最后一公里”服務需要特殊的業(yè)務技能，海爾日日順家居物流依靠海爾原有家電服務的物流和網(wǎng)店資源，幾乎一夜間建起了專為家居線上銷售配套的線下家居商品配送安裝服務體系。
剛剛在建家居家裝頻道的京東是否能夠在短期內(nèi)依靠現(xiàn)有的物流體系打造配套家居商品線上銷售的家居物流服務，是京東能否順利發(fā)展其家居家裝頻道的關鍵。一方面，建設一個與家居商品銷售線上配套的家居物流服務體系畢竟有著諸多的困難，需要大量的投入和成長周期;另一方面，二萬億的市場容量也絕不能拱手讓給競爭對手。所以京東在此方面的作為將會對線上家居銷售的競爭和發(fā)展產(chǎn)生不小的影響。
這種O2O模式也將成為傳統(tǒng)純線上電商家居品類發(fā)展的差異化營銷模式。
今天，建設新的獨立家居電商平臺的歷史窗口基本已經(jīng)關閉，所以可能性不大。但是垂直性的家居品類的電商平臺，如兒童家具、軟體家具等，似乎還有可能性。一個較好的例子是酷漫居兒童家居的電商平臺。因為有迪斯尼的獨家授權(quán)，所以平臺有生存和發(fā)展的空間。
作為持有迪斯尼獨家授權(quán)的兒童家具品牌，酷漫居經(jīng)歷了從線下傳統(tǒng)經(jīng)營往線上發(fā)展的過程?？崧觿?chuàng)立于2008年，2009年線下門店數(shù)達到了300多家，銷售收入4000余萬，并獲得6000萬的A輪風投。然而，獲得風投的酷漫居卻改變經(jīng)營方向，把發(fā)展重點放在線上，其間關閉了200多家線下門店，此舉至今依然飽受爭議。可是酷漫居發(fā)展線上的努力卻為其贏得B輪1億人民幣的風投。
值得指出的是，酷漫居不是一個純線上的電商平臺，而是具有線下體驗網(wǎng)點的O2O電商模式。我們只是在說明垂直家居電商平臺時將其列在了純電商平臺一類。其他家具品類如軟體家居等垂直電商平臺是否能夠存活，基本要看平臺是否具有有效的區(qū)隔戰(zhàn)略來抵擋未來大電商平臺的侵襲。這里所說的有效區(qū)隔戰(zhàn)略，當然也包括線下實體體驗店體系的建立。
從美樂樂看一體化經(jīng)銷的未來
從淘品牌中殺出的美樂樂家具商城，是從線上發(fā)展線上線下一體化經(jīng)銷體系，所以走得順暢，發(fā)展迅猛。2012年銷售額大約6～8億，2013年已近20億，已進入中國家具品牌前十位，成為中國家具業(yè)的一匹黑馬。
美樂樂2011年開始在線下開設體驗店，嘗試線上、線下一體化的營銷模式。2012年美樂樂的線下體驗店數(shù)量達到137家，2013年這個數(shù)字又幾乎翻了一番。美樂樂的體驗店一般開在遠離城市中心的地區(qū)，所以租金相對要便宜得多，且面積只有500平米左右。然而，有兩個數(shù)字可以說明美樂樂一體化模式的成功：一是美樂樂體驗店的用戶，90%來自線上。美樂樂體驗店導購的一個重要功能，是與線上訪問美樂樂商城的網(wǎng)友溝通，引導網(wǎng)友來體驗店購買家具;二是其體驗店是能夠賺錢的。因為獨特的線上線下一體化的營銷模式，美樂樂體驗店的坪效(每平米月銷售額)可以達到一萬五，而家具商場渠道的平均坪效只有二千多。
或許我們更應該從消費者的角度來理解美樂樂線上線下一體化的營銷體系。消費者從哪里了解到美樂樂?大多是從線上的市場推廣，然后進入到美樂樂的線上商城?？墒?，消費者最終為什么決定購買美樂樂的家具?基本上是到美樂樂的線下體驗店看到實物后覺得靠譜、覺得滿意并且覺得性價比很高。消費者在購買美樂樂家具過程中，是否分線上和線下?應該是不分的，而且也無法分清。當消費者在美樂樂的線下體驗店用PC終端在美樂樂商城下單購買美樂樂家具時，他是在美樂樂的線上還是線下?線上線下一體化就是不分線上和線下。因為消費者不分線上和線下，企業(yè)的營銷體系也一定要線上線下完全融合，這樣才能為消費者提供更好滴消費體驗。
2014年，美樂樂的線下體驗系統(tǒng)又有新的布局，開始開設5000～10000平米的小型商場，并且接納其他一線家具品牌。這是美樂樂從商品品牌向渠道品牌的過渡，應該是我們關注的重點。
