有統(tǒng)有分探索中小企業(yè)新模式
一旦組建品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)化公司，首先在品牌上，注冊母品牌，設(shè)計整套VI、CI系統(tǒng)，現(xiàn)有品類品牌作為子品牌使用；其次在體制上，產(chǎn)銷分離，集團(tuán)公司統(tǒng)一營銷與研發(fā)，分：在生產(chǎn)上，每個系統(tǒng)均獨立核算自負(fù)盈虧。再次，在分配機(jī)制上：集團(tuán)公司為股份制公司，可不斷增資擴(kuò)股，各品類老板均成為集團(tuán)公司股東，各工廠生產(chǎn)部門獨立核算，各分銷商在該區(qū)域的商場可與集團(tuán)公司合資運營。第四，與家具行業(yè)各實踐性專家全方位合作，成為集團(tuán)公司的智囊團(tuán)。
由此，探索總結(jié)出一套中小型生產(chǎn)企業(yè)的運管模式，包括生產(chǎn)、品質(zhì)、采購、人力資源管理、財務(wù)核算等，向各生產(chǎn)廠推廣，以確保各生產(chǎn)型企業(yè)能滿足營銷需求，同時不斷提高投入產(chǎn)出率。
尤其在研發(fā)、渠道和終端上，有了足夠的實力形成合力，得以聚焦消費群體，以整體家居解決方案的提供者為核心，由家具向家居的整合邁進(jìn)。而在銷售手段上，則可以開始嘗試新鮮的技術(shù)手段，比如3G等方法。
門當(dāng)戶對聯(lián)姻需要志同道合
鐘治平認(rèn)為組建品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)化公司，前提在于要尋找到志同道合，門當(dāng)戶對的合作伙伴。所謂“門當(dāng)戶對”：在產(chǎn)品的風(fēng)格檔次以及消費群體的定位上較為融合，在單一品類品牌中，具有差異化核心競爭優(yōu)勢。所謂“志同道合”：有統(tǒng)一的愿望與期待，有共同的思維，理念。
但是，還有五大關(guān)鍵性問題需要解決：
科學(xué)互補(bǔ)的品類組合模式；
統(tǒng)分結(jié)合相互依存的組織架構(gòu)管控體系；
公平、公正相互包容的分配機(jī)制，進(jìn)退簡便的股權(quán)機(jī)制；
在組合好品類——產(chǎn)品鏈系統(tǒng)的同時，重點抓好出口環(huán)節(jié)——品牌運營系統(tǒng)的打造；
必須有第三方的介入：比如與深圳家協(xié)合作，既能成為公司的智囊團(tuán)，又能幫助協(xié)調(diào)好關(guān)系。
公允的說，想要實現(xiàn)一個偉大的藍(lán)圖則需要一個容易的開始，但恰恰“尋找志同道合伙伴”并不那么容易，或許只需要”一拍即合“，或許還需要”上下而求索”，但一切還是要靠“緣分”。正因為如此，鐘志平先生坦言：如此坦誠地亮出了自己的想法，就是想來個“比武招親”，“惺惺相惜”者就能走到一起。
不僅僅如此，還有一攬子問題需要追問，怎么才算志同道合、如何才能志同道合？是不是門當(dāng)戶對才能志同道合？是不是門當(dāng)戶對就能志同道合？
品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)化道路，想要問問您敢不敢——敢不敢去想，更重要的是敢不敢干……
【探索篇】
“中間”企業(yè)朝上走還是往下行？
社會如同金字塔，最大的部分就在“中間”，正是這個顯而易見的龐大空間，讓一般從業(yè)者都誤以為，針對“中間階層”的市場將是沒有激烈競爭的“陽光產(chǎn)業(yè)”。是不是這樣呢？
“事實上，中間恰恰是競爭最激烈的，最不穩(wěn)定的。”按深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴的闡釋：“主觀上，定位‘中間’的企業(yè)越來越多，造成了這一市場空間的擁擠飽和。客觀上，我國社會中間階層并沒有形成穩(wěn)定的可以詳細(xì)描述的群體，這是讓企業(yè)最頭疼的事。”
不僅僅如此，市場環(huán)境的改變已經(jīng)讓“中間”空間容量大大縮水——這也是今年沿海企業(yè)、二三線大賣場經(jīng)營艱難的主因?；仡櫼酝?，市場需求旺盛的時候，日子最好過的是“中間”階層以及其針對的“中間市場”：但是從2012年以來，“中間市場”已經(jīng)開始在總量上不再有火爆成長的潛力：隨著原有城鎮(zhèn)人口購房及裝修“剛需”高峰期的結(jié)束，城鎮(zhèn)尤其是一、二線城市的中等收入大眾的“剛需”總需量的比例下降，農(nóng)村轉(zhuǎn)移人口在城鎮(zhèn)購房裝修、現(xiàn)有城鎮(zhèn)低收入人群剛性買房裝修占總需量的比例上升。市場需求結(jié)構(gòu)從“中間大、兩頭小”的紡錘形結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹱炙Y(jié)構(gòu)，“中間”市場的容量與份額呈現(xiàn)下降趨勢。同時，宏觀經(jīng)濟(jì)增長放緩、悲觀預(yù)期心理作祟又進(jìn)一步推動原有部分中檔消費人群轉(zhuǎn)化為中低消費人群。
而原本定位高端的一些廠商，為了在經(jīng)濟(jì)下行的情況下保銷量、保增長，又實施對下擠壓的滲透延伸策略與促銷策略，從而使“中間企業(yè)”兩頭受氣。事實上，泛家居領(lǐng)域定位較高端的品牌，比如衛(wèi)浴領(lǐng)域的TOTO、科勒，地板領(lǐng)域的大自然、生活家·巴洛克，瓷磚領(lǐng)域的馬可波羅、東鵬，廚柜衣柜領(lǐng)域的歐派、索菲亞等2012年以來也確實紛紛加大了對原來定位較低的三、四線市場的滲透力度及在一、二線城市的促銷力度。
從主觀來說，“中檔消費者”將日益挑剔。由于現(xiàn)有城鎮(zhèn)中檔“剛需”消費人群日益萎縮稀缺，高端品牌向下延伸“教育”，加之自我意識、個性主張及消費主權(quán)意識強(qiáng)烈的“80后”、“90后”、“00后”們逐漸取代“60后”、“70后”們成為未來“中檔消費”主力，未來“中檔市場”的消費者將越來越挑剔。
反觀其他市場：一是，高端消費穩(wěn)中有升。住房及裝修的高端消費絕大多數(shù)都不是第一次剛性消費，反而受經(jīng)濟(jì)大氣候影響較小。而且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人們收入水平的提高，高端消費人群數(shù)量有增加趨勢，市場容量穩(wěn)中有升。從顧客價格接受力方面來看，高端細(xì)分市場對企業(yè)吸引力最大。但由于高端市場所占總體市場比例有限，顧客的品牌意識強(qiáng)烈，品牌培養(yǎng)塑造周期較漫長，因此對企業(yè)的綜合競爭力比如經(jīng)濟(jì)實力、產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品質(zhì)量水平、服務(wù)能力、品牌塑造能力等都要求較高。因此，企業(yè)也不可脫離現(xiàn)有資源狀況，只憑主觀意愿盲目定位追逐高端市場。
二是，低端市場需求量趨升。隨著原本的城鎮(zhèn)“中端”市場消費主力客戶的“剛需”逐步得以滿足釋放，取而代之的將是較低收入的農(nóng)村人口和城鎮(zhèn)低收入人群，他們將逐步成為未來泛家居產(chǎn)品的購買消費主力，低端市場總量及份額將日益放大成為金字塔的“塔底”。低端市場雖然量大，但產(chǎn)品盈利空間有限。
如以上分析，向“兩極”分化突圍。現(xiàn)有的“中間”企業(yè)只有通過產(chǎn)品創(chuàng)新、提升品牌逐步調(diào)整市場定位，逐步進(jìn)入高端市場，要么通過產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌拉力，結(jié)合良好的產(chǎn)品性價比優(yōu)勢維持在“中間市場”的生存競爭能力，繼續(xù)“留守”在“中間市場”。在以上2個方面都不能有所作為的“中間企業(yè)”，將可能在這一場“中間市場危機(jī)”中淪為“犧牲品”，轉(zhuǎn)入低端市場謀求生路的日子也將非常艱難。
