2009年-2010年高漲的全國一片“斗地主”潮流，這所謂“斗”還停留在“文斗”狀態(tài)，口誅筆伐之下想要賣場能退一步，廠商、經(jīng)銷商和賣場間“和氣生財”。但賣場彼時正是跑馬圈地、繁花盛錦好時節(jié)，以“一方獨大”之心態(tài)，哪里有什么心情靜下來聽聽來自客戶、來自第三方的聲音。

想象一幅這樣的情景，在一個廣場上，人們互相推攘，擁擠不堪，想找尋出口卻不知道方向在哪里，但如果你站得高一點，看得遠一點，就知道周遭的種種擁擠對你來說其實都毫無意義。因為，自由在高處。此次總裁班，許柏鳴老師花了一整天的時間從理論的高度給學員從戰(zhàn)略定位到框架設定到執(zhí)行方案的落地系統(tǒng)地進行了一番梳理，并詳細分析了美克美家、宜家、全友、明珠等多個企業(yè)實例，讓學員走出了只見樹木不見森林的困境，讓學員帶著如何重新定位自己的企業(yè)的問題去聽課，并教授給大家一套工具、模型和方法。

差異化將是唯一選擇

和曲美的趙總略有不同，他認為戰(zhàn)略定位是雙向思考的過程，要充分考慮企業(yè)現(xiàn)可獲得的資源和自身基因，同時把握好市場需求和確定機會市場，二者相互作用相互影響的。很多企業(yè)一開始并沒有戰(zhàn)略定位，做著做著有問題了，或者有更大的報復了，才重新考慮戰(zhàn)略定位問題?？梢哉f，成功的企業(yè)，一定是擁有清晰的戰(zhàn)略定位的。他表示，定位的三個坐標：價格與價值驅(qū)動、經(jīng)典定位與時尚定位、產(chǎn)品線寬與產(chǎn)品線窄。

市場金字塔的中間層級呈白日化競爭狀態(tài)，差異化將是唯一選擇。宜家在五十年前創(chuàng)立初期，認真分析了幾乎現(xiàn)有的每一個有實力的企業(yè)在市場上的位置，究竟什么地方擁擠，什么地方還有機會。發(fā)現(xiàn)唯一的空白點是低價位的現(xiàn)代產(chǎn)品，只有flou一家，雖然這個細分領域只有30%的市場份額，但小市場卻成就了如今的大宜家。

差異化要找準相對優(yōu)勢

從市場金字塔模型的最新的發(fā)現(xiàn)顯示，在塔尖的企業(yè)，像達芬奇，美克美家等，零星可數(shù)；在低端的低價產(chǎn)品，如全友、明珠、雙虎，發(fā)現(xiàn)能夠找得到的品牌也不多。最高端和最低端都有非常突出的企業(yè)出現(xiàn)。但在中間層級卻擁擠了成千上萬個品牌，號稱有6萬個家具廠，企業(yè)之間呈白日化競爭狀態(tài)，彼此在紅海中淹沒。

“對于處在中間層級的企業(yè)，差異化將是唯一選擇，謀求相對優(yōu)勢，或者絕對優(yōu)”許柏鳴稱，只有滿足了需求、供應商、自身這三點才能細分差異化。然而，家具有自己特殊的物質(zhì)屬性，要通過購買頻率低，款式、功能、材料、環(huán)保、售后服務等多項進行綜合評估才能相應細分相對的優(yōu)勢。同時，因為是綜合評估的產(chǎn)品，很多企業(yè)往往在眾多的綜合指標中迷失方向。

企業(yè)要發(fā)展，光有戰(zhàn)略還不夠，必須要尋求落地系統(tǒng)，而產(chǎn)品服務體系，商業(yè)模式、品牌這三個模塊是基礎。企業(yè)必須要擁有清晰的戰(zhàn)略框架和詳細的執(zhí)行方案，并隨著形勢的變化不斷進化。“時機不成熟或?qū)嵙Σ蛔銐虻闹行∑髽I(yè)轉(zhuǎn)型須韜光養(yǎng)晦、暗度陳倉”許柏鳴建議，規(guī)模較小的企業(yè)，在如今的市場下可以重新定位，嘗試新的模式，有長遠的發(fā)展規(guī)劃。