每個(gè)經(jīng)銷商都?jí)粝氤蔀榍腊灾鳎苌儆腥四軌?mèng)想成真。其未能成功的主要原因并不是不夠努力，不夠勤奮，而是因?yàn)槿狈ψ銐虻膶?shí)力，沒有掌握渠道話語權(quán)。亞太經(jīng)銷商聯(lián)盟的出現(xiàn)，將徹底改變這種狀況，幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

聯(lián)盟是市場(chǎng)發(fā)展的需要

上世紀(jì)90年代，我國邁入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，從根本上擺脫了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛，各行各業(yè)也呈現(xiàn)出一派蓬勃發(fā)展的跡象，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，許多企業(yè)將營銷擺在了第一位。然而，傳統(tǒng)的營銷模式已經(jīng)無法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬變的步伐，對(duì)于經(jīng)銷商而言，受高投入、低回報(bào)、產(chǎn)能過剩、價(jià)格透明等因素的制約，競(jìng)爭(zhēng)激烈的家居市場(chǎng)盈利空間逐步被壓縮，微利時(shí)代的到來已成定局。

一般來說，家居產(chǎn)品營銷模式是這樣的：家居產(chǎn)品由企業(yè)送到經(jīng)銷商手中，經(jīng)銷商根據(jù)現(xiàn)有的營銷渠道，再傳給分銷商，分銷商再銷售給消費(fèi)者。由于這個(gè)過程中人力、物力等資源的消耗，產(chǎn)品的價(jià)格在出廠價(jià)基礎(chǔ)上也是一翻再翻，可實(shí)際上真正入經(jīng)銷商腰包的卻并不多。

企業(yè)依托經(jīng)銷商將產(chǎn)品賣出去，經(jīng)銷商的生存之道顯然是其龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，這也正是吸引企業(yè)與之合作的最大亮點(diǎn)。可是，對(duì)于單單靠代理別人產(chǎn)品，而沒有自主品牌的經(jīng)銷商來說，永遠(yuǎn)只是一個(gè)招之即來又揮之即去的市場(chǎng)配角。因此，擺在傳統(tǒng)經(jīng)銷商面前的只有一條路，那就是如何把持市場(chǎng)和營銷的主動(dòng)權(quán)，而成立一個(gè)各經(jīng)銷商之間的合作聯(lián)盟，并達(dá)到取長補(bǔ)短的效果，無疑是解決這些問題的最好方法。

聯(lián)盟帶來資金聚合優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)在的家居市場(chǎng)，乃至各類產(chǎn)品市場(chǎng)，相互結(jié)盟的例子已經(jīng)屢見不鮮，因此可以說，行業(yè)品牌集中整合是市場(chǎng)目前的一個(gè)趨勢(shì)，聯(lián)盟組織最明顯的優(yōu)勢(shì)就是資金聚合優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于很多經(jīng)銷商而言，資金短缺是一個(gè)普遍問題，而其本身又不具備融資資格與能力，單靠自由資金很難把握住好的商機(jī)，因此資金不足錯(cuò)失良機(jī)的例子比比皆是。筆者接觸過不少經(jīng)銷商朋友，公司注冊(cè)資本都不是很高。如果經(jīng)銷商是專做自營大型或連鎖終端的，甚至還要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、賬期以及各種不定期費(fèi)用，流動(dòng)資金很少。不少經(jīng)銷商一年到頭下來留在手里的盈利分為應(yīng)收賬款、存貨和庫存資金兩大部分，這就基本上構(gòu)成了經(jīng)銷商的自有資金，再加上各種三角債、壞賬，往往結(jié)算回來的錢過一下手，就又投出去了。經(jīng)銷商的融資能力又不是很高，所以經(jīng)銷商能用來周轉(zhuǎn)的資金非常有限。

而聚合了地區(qū)內(nèi)某領(lǐng)域經(jīng)銷商的聯(lián)合體，往往能帶給經(jīng)銷商資金上的好處，因?yàn)榇蠹业馁Y金流匯總到一個(gè)地方，從根上形成“內(nèi)部銀行”的短期融資功能。如果誰有了困難，可以暫時(shí)向內(nèi)部銀行“貸款”，從而幫助經(jīng)銷商降低資金短缺的“痛苦”。等到盈利后資金回籠再還上，無論審批手續(xù)還是利息都要比銀行有優(yōu)勢(shì)，經(jīng)銷商再也不會(huì)因?yàn)橘Y金不足而面對(duì)好機(jī)會(huì)望洋興嘆。

聯(lián)盟可提升經(jīng)銷商地位

除了資金整合，對(duì)于經(jīng)銷商來說，能提高自身在談判中的地位則是更加重要。經(jīng)銷商面對(duì)廠家或終端時(shí)，越來越感到力不從心，原因是多方面的。雖然很多經(jīng)銷商不承認(rèn)，但是經(jīng)銷商與企業(yè)、大型終端或連鎖終端確實(shí)是有差距的。原因很簡(jiǎn)單：經(jīng)銷商是憑經(jīng)驗(yàn)的，而企業(yè)或整合化的終端是憑模式的；一個(gè)靠的是一來二去賺差價(jià)、返利等容易看得明白的方式賺錢，而另一方靠的是品牌、消費(fèi)者認(rèn)知、實(shí)際銷售數(shù)據(jù)等不那么透明的方式賺錢。形式上的不同，決定了談判地位的不同。

同時(shí)，經(jīng)銷商與企業(yè)或整合化終端的差距也體現(xiàn)在綜合實(shí)力上，其中包括資金的實(shí)力、品牌的實(shí)力等等，尤其是大品牌和大企業(yè)，可謂“店大欺客”。在實(shí)力面前，一切都是蒼白無力的。

所以，經(jīng)銷商也要整合。整合在一起的經(jīng)銷商們，有的擅長與企業(yè)打交道，有的在業(yè)內(nèi)的人脈很廣，有的擅于挖掘新產(chǎn)品等等，把這些不同的能力和優(yōu)勢(shì)整合在一起，經(jīng)銷商在面對(duì)企業(yè)或整合化終端時(shí)，除了在資金方面增加了自己的底氣外，更在各種能力上有了更專業(yè)的分工，從而能在談判博弈中處于更有利的位置。

天下大勢(shì)，合久必分，分久必合，現(xiàn)在正是到了我們經(jīng)銷商合作經(jīng)營的時(shí)候。“一根筷子易折斷，一捆筷子抱成團(tuán)”，力量集中起來，才會(huì)更強(qiáng)大，才能在市場(chǎng)中占據(jù)更高的地位，在未來的路上走得更遠(yuǎn)。