現有市場與經銷商是我們的寶貴資源，增加他們的店面數量對該市場的精耕細作、做大做強有著重要的意義，相對新市場而言現有市場經銷商多開店、開大店會更加容易操作，也更容易走上正軌。

1、根據市場潛力、經銷商實力和競爭狀況做好開店計劃。

上一年度年底營銷經理需和市場一線人員充分溝通，根據重點市場的市場潛力、經銷商目前的盈利能力、經銷商經濟實力和市場競品的競爭狀況做好開店計劃。對于現有市場多開店不能只看數量上的增長，更要考慮新店的市場輻射范圍、整個市場的店面戰(zhàn)略結構，這樣才能通過店面增加實現經銷商整體銷量的提升和盈利能力的提升。

做好企業(yè)內部計劃后，一線人員要盡快和該經銷商就整個市場和競品的現狀做好充分溝通，讓經銷商意識到企業(yè)不是從公司自己的角度出發(fā)給其施加壓力盲目開店，而是站在實際考慮問題，一切都是為了經銷商的發(fā)展和盈利。

2、店面布局合理安排。

在多個店面的市場中，每個專賣店都應有自己的輻射范圍和顧客群體，使交叉輻射減到最少，避免造成店面資源的浪費。只有這樣經銷商才會愿意繼續(xù)擴大投入，不斷開店。

但我們需要注意一個問題，店面的增加并不一定和銷量的增加成同步正比。如，某個市場有三個店面的時候年銷量為900萬，現在有了四個店面，銷量不一定就是1200萬，可能是1000萬，也可能是1100萬，或1300萬，當然，如果能達到1300萬，經銷商肯定是最高興的；如果四個店的總銷量是1000萬，純利潤多增加50萬，而新開店的年成本是恰是50萬，經銷商從利潤上來講是持平，但從市場宣傳和品牌提升上來講肯定是劃算的，相當于免費做了廣告；如果純利潤增加超出50萬，那無疑經銷商是盈利的，如果純利潤增加低于50萬，經銷商從短期來看是虧損的，但從長期來看有可能還是盈利的。

3、店面結構合理布局。

如果店面在地理位置和顧客群輻射范圍方面是合理的（店面新增盈利≥新增成本），那店面結構問題可以暫不考慮；但如果店面在地理位置和顧客群輻射范圍方面不合理（店面新增盈利≤新增成本），并且在短期內無法扭轉這個局面，企業(yè)和經銷商就必須重新審視這個問題，需要從店面結構上重新布局。這里所說的店面結構其實更多的是產品結構，即通過產品上樣（可以是價格、風格、系列等）的差異化與競品競爭，吸引不同消費層次的顧客，避免資源重置的浪費，實現銷量和利潤的最大化。

如在某個市場，居然之家和紅星美凱龍兩個賣場離得非常近，所覆蓋的顧客群體幾乎是重合的，但迫于賣場的壓力和出于競爭的考慮這兩個賣場我們都要上店，這時兩個專賣店的產品結構就必須要差異化了，可以居然之家上高端產品，紅星美凱龍上中端，或反之，從而覆蓋不同的消費者。

4、政策支持，促進開店。

對于一地多店模式的市場，營銷經理必須從政策上予以傾斜，讓經銷商看到公司對他多開店是有獎勵的，是得到公司支持的，能刺激他發(fā)揮更多更大的積極性。如果從公司層面對于經銷商多開店不聞不問，經銷商會失去前進的動力，他會想我多開店是在為你公司賣貨，既然你都不關心我又何苦自找麻煩呢？

筆者在某家具企業(yè)工作時，為提高經銷開店數量，公司規(guī)定第二個店（新開店）的裝修補貼比第一個店每平方多五十元，第三個店（新開店）的裝修補貼比第二個店每平方再多五十元，以此類推，開到五個店以上額外獎勵廣告費10000元（憑發(fā)票、照片、合同報銷）。這一舉措大大提升了現有經銷商的開店熱情。

需注意的是重點市場在招商時就要在合同里簽訂該市場至少開幾個店，并做好時間推進表，避免公司資源的浪費。

5、樣板刺激，促進開店。

前面提到過通過樹立樣板市場，增加潛在經銷商的信心。在樣板市場也起到同樣的作用，做銷售不但是信心的傳遞，同樣也是在講故事，通過講述其他經銷商（同類或類似市場）的成功案例刺激該市場經銷的斗志與賺錢的欲望，鼓勵他開店，并打消疑慮。

6、市場壓力促進開店。

利用市場壓力也是促進經銷商開店的又一方法。如某個大型賣場在該市場開店，作為聯盟合作伙伴我們就必須要就入，否則會招來賣場的報復。同時大型賣場也是家居建材銷售的主要場所，為了銷量考慮一般經銷商也會跟隨進入，否則將被淘汰出局。7、銷量任務刺激開店。

對于市場潛力大，但銷量一直徘徊不前的經銷商，營銷經理有可能會對其開刀進行市場調整。如果企業(yè)對該經銷商還有一定信心或想給他一個機會，或該經銷商為了討好廠家也會積極多開店?？傊?，銷量任務的增加或市場調整手段的刺激也是促進現有市場新開店的一個方法。綜合而言，這種方法為下策，不到萬不得已不要利用這個手段。

8、所有店面統一操作。

對于一地多店的模式，最大的威脅就是各個專賣店各自為政，價格不統一、產品話術不統一、店面形象不統一、人員形象不統一等，眾多的不統一會使消費者對品牌產生質疑，從而不信任，甚至會發(fā)生兩個專賣店之間爭奪同一個顧客的情況。筆者曾經接觸的某品牌在成都市場有五家專賣店，但由于在價格上公司只規(guī)定了最低售價為六折，對浮動部分沒有限制，導致同一個消費者在三個店面詢問同一產品的價格有三種，分別為七折、六五折、六折，最后顧客對這個品牌失去了信心，從而選擇了競爭對手，一個意向性非常強的顧客就這樣流失了。

店面多是好事，但要想發(fā)揮店面多的力量就必須統一操作，在價格、形象、話術等所有方面進行統一規(guī)定，就像麥當勞、肯德基一樣從哪里看到的都一樣，這樣多店面的力量就會淋漓盡致的發(fā)揮出來。