傳統(tǒng)行業(yè)嫁接電子商務(wù)，在理論上相當完美：一是企業(yè)無需招募各地渠道商，可以擺脫對大型連鎖賣場的重試依賴，由此省去大量渠道成本。二是只需完善配送及服務(wù)體系，即可配合網(wǎng)絡(luò)銷售，實現(xiàn)線下與線上交易的完美配合，其網(wǎng)上售后服務(wù)實行區(qū)域化管理，直接劃到對應區(qū)域的實體店服務(wù)范圍內(nèi)，將大大提高當?shù)劁N售業(yè)績。——當曲美淘寶旗艦店“曲藝團”活動大賣1億元，科寶博洛尼有一支60人規(guī)模的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷團隊，每年銷售4個億的業(yè)績年報出來的時候，相信所有的傳統(tǒng)行業(yè)商家都動心了。

　　但即便企業(yè)本身有著較高的品牌知名度、有著成熟的產(chǎn)品和供應鏈體系、有著現(xiàn)成的線下傳統(tǒng)門店的支撐和服務(wù)，我們?nèi)匀恍枰伎季€上線下渠道是否可以達到“雙贏”——如果只是將一些線下的企業(yè)導向了線上，那對銷售總量而言也不會有較大的提高，反而可能降低了利潤空間，更重要的是可能影響了各地經(jīng)銷商的利益。

　　事實上，線上線下的產(chǎn)品價格沖突、各地代理商的利益保障問題可能是傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務(wù)后碰到的第一個最大難關(guān)。

　　對此，企業(yè)也在嘗試解決這個難題。有的企業(yè)開始實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。線上、線下因銷售的產(chǎn)品不同而具備了相對獨立的定價權(quán)。不過這一舉措依然可能存在對經(jīng)銷商業(yè)績的傷害，眾所周知，目前的客戶已經(jīng)形成了在購買前先在網(wǎng)絡(luò)上瀏覽并比較各類商品，然后再到實體店體驗購買的習慣。這樣，在同等質(zhì)量同等價位的情況下，勢必有一部份應當是在實體店內(nèi)成交的消費者會分流至線上——對于一些傳統(tǒng)分銷渠道做得較好的企業(yè)來講，最怕實施電子商務(wù)后銷售總量增長不大，只是線上線下有了區(qū)別，即只不過是將一個籃子的蘋果分到了兩個籃子里——對于這一點，渠道網(wǎng)絡(luò)較廣的川企需要做更周全的權(quán)衡和布置，而對于深圳家具而言，則應當是參展招商之外較好的進攻內(nèi)陸市場的營銷平臺。

　　而對于渠道較廣泛的企業(yè)，為了保證經(jīng)銷商的利益，可以將網(wǎng)上銷售后的線下服務(wù)交給經(jīng)銷商來執(zhí)行，并給予一定比例的銷售分成。但接踵而至的問題是：我們都知道電子商務(wù)其實在做減法，通過互聯(lián)網(wǎng)減少中間的物流、銷售環(huán)節(jié)，從而降低成本，體現(xiàn)價格優(yōu)勢。在此背景下，利益怎么分配？給少了經(jīng)銷商自然不愿意合作；給多了，渠道成本上升，網(wǎng)絡(luò)的價格優(yōu)勢又失去了。

　　目前，國內(nèi)做電子商務(wù)做得較好的傳統(tǒng)企業(yè)是李寧和格蘭仕，他們是典型的利用產(chǎn)品差異化來平衡線上、下渠道，通過過季產(chǎn)品和低端產(chǎn)品來占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)市場，有獨立的體系和庫存。但是他們只是解決了網(wǎng)絡(luò)分銷整合與管理，線上、下傳統(tǒng)渠道的利益平衡依然是個頭痛的問題。

　　不過，更令人頭痛的問題還在后面。一旦網(wǎng)絡(luò)銷售只銷售過季和低端產(chǎn)品，則可能對知名品牌的美譽度產(chǎn)生負面影響。而對此的解決方式是實現(xiàn)分品牌戰(zhàn)略，但如果僅在網(wǎng)絡(luò)只實現(xiàn)低端低價戰(zhàn)略，那無疑又拒絕了習慣網(wǎng)購的高端客戶，這反過來又等于自絕了品牌提升和利潤空間——畢竟，網(wǎng)絡(luò)并非是廉價的代名詞。

　　雖然頭痛，但可喜的是，大部份企業(yè)依然迎難而上，“市場占位”這四個字代表了整個傳統(tǒng)企業(yè)的思維：顯然，網(wǎng)絡(luò)是營銷的一大通路，先擠一席之地，總能分得一杯羹湯。